Veel organisaties staan voor complexe veranderopgaven. Nieuwe werkwijzen, reorganisaties, digitaliseringstrajecten of strategische koerswijzigingen brengen vaak uiteenlopende belangen, verschillende verwachtingen en lastige keuzes met zich mee. 

Waar complexiteit voor sommigen vooral risico's en onzekerheid betekent, ziet projectmanager Yasmine Sengönül er juist de aantrekkingskracht van in. 

"Wat een traject voor mij echt complex maakt, zijn de verschillende of soms tegenstrijdige belangen van stakeholders," vertelt Yasmine. 

Juist in grotere verandertrajecten hebben organisaties te maken met een uitgebreid stakeholderveld. Afdelingen, managers, medewerkers en externe partijen kijken ieder vanuit hun eigen perspectief naar dezelfde verandering. 

"De inhoud van een vraagstuk is vaak niet eens het moeilijkste. De uitdaging zit meestal in het verbinden van belangen en het creëren van beweging terwijl niet iedereen hetzelfde doel of dezelfde prioriteiten heeft." 

In verandertrajecten ontstaat spanning niet altijd aan de oppervlakte. Soms lijken overleggen constructief en lijkt iedereen het met elkaar eens. Toch kan er onderhuids iets anders spelen. 

"Ik merk vaak dat er spanning is wanneer besluiten worden uitgesteld of wanneer verantwoordelijkheid wordt vermeden. Dat zijn voor mij signalen dat er nog een onderliggend belangenverschil bestaat." 

Dat zag zij ook terug in een traject waarbij een nieuwe werkwijze werd geïmplementeerd. Tijdens de uitvoering bleek dat er onvoldoende capaciteit beschikbaar was voor een belangrijk onderdeel van de verandering. 

"Op hoofdlijnen leek iedereen het eens. Maar concrete afspraken over capaciteit werden steeds vooruitgeschoven. De spanning zat niet op de inhoud, maar op het feit dat niemand expliciet wilde maken dat de randvoorwaarden onvoldoende waren om het plan succesvol uit te voeren." 

Juist daar ziet Yasmine een belangrijke rol voor consultants. 

"Onze taak is om zichtbaar te maken wat impliciet blijft. Vaak weet een organisatie ergens wel waar de spanning zit, maar wordt die niet uitgesproken. Door dat bespreekbaar te maken ontstaat er ruimte om samen verder te komen." 

Volgens haar vraagt dat niet alleen om analytisch vermogen, maar ook om het vermogen om goed te luisteren, verbanden te leggen en gesprekken te voeren over onderwerpen die soms ongemakkelijk zijn. 

Wanneer situaties ingewikkeld worden, helpt overzicht volgens Yasmine vaak meer dan nog meer analyses. 

"Ik probeer altijd terug te gaan naar de kern. Wat speelt er nu echt? Waar zit de afhankelijkheid? Wat moet als eerste opgelost worden? Door structuur aan te brengen en complexe situaties overzichtelijk te maken, ontstaat er weer richting." 

Vanuit dat overzicht kunnen organisaties beter prioriteiten stellen en concrete vervolgstappen bepalen. 

Wat organisaties volgens Yasmine regelmatig onderschatten, is de impact van verandering op medewerkers. 

"In complexe trajecten gaat veel aandacht uit naar planning, governance, capaciteit, risico's en resultaten. Dat zijn belangrijke onderwerpen, maar de impact op medewerkers krijgt vaak minder aandacht." 

Hoewel weerstand of adoptie meestal wel als risico wordt benoemd, krijgt de menselijke kant van verandering volgens haar vaak geen centrale plek in de aanpak. 

"Daardoor ontstaat een disbalans. Er wordt veel energie gestoken in het realiseren van het gewenste resultaat, maar minder in wat die verandering betekent voor de mensen die ermee moeten werken. Terwijl juist daar vaak de sleutel ligt tot duurzaam succes." 

Voor Yasmine is succes niet het moment waarop een project wordt afgerond. 

"Ik weet dat een traject de goede kant op beweegt wanneer het eigenaarschap in de organisatie komt te liggen. Teams nemen zelf besluiten, spreken elkaar aan en geven zelfstandig richting aan de verandering." 

Op dat moment verandert ook haar eigen rol. 

"Dan verschuift mijn bijdrage van trekken en faciliteren naar loslaten. Uiteindelijk is dat het mooiste resultaat: dat een organisatie zelfstandig verder kan."